连锁企业有哪些如何进行高效管理?

内容提示:餐饮连锁有哪些模式如何管理

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连锁企业有哪些如何建立有效的督导体系?完善的督导体系包括:督导标准的科学设定主要指督导内容以及执行标准:督导方式的有效设置,如日常监督、影子顾客等:督导工具的设计如科学的督导表单工具等;以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系从而被有效实施。一、连锁企业有哪些督导组织督导的工作性质决定了其在连锁体系中的重要地位连锁体系运营系统确立了专卖店的操作标准与流程;训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制;督导系统则是运营系统标准复制的保证;三大系统相辅相成、相互促进,任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设因此,连锁体系的建设必须从一开始就坚持将督导功能作为一项重要职能加以建设1、督导组织架构督导体系是连锁专卖体系三大支柱之一,其依据专卖店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估并在督导总部的统一指挥下由专业的督导人员贯彻执行。针对集团现状我们认为连锁总部督导功能可以暂时由连锁训练部代为实施,总部督导人员主要由训练部训练师兼任即训练时是训练师,日常则是总部督导人员此外,鉴于连锁专卖店分散于全国各地总部督导人员无法一一兼顾,无法及时掌握各级专卖店情况因此地方各级督导人员的设置是完全必要的。当前的初期建设阶段各地方办事处负责人可暂时履行地方督导员的工作职责;一旦连锁专卖店在全国各地高速发展,各级督导员就应由专人担任并由专门部门统一管理。2、督导任职标准主要是针对形象、素质和专业连锁企业有哪些可以建立相应的管理机制,并可以具体由人力资源部操作 ??督导人员的资格条件包括以下内容:  第一有基层工作经验。督导人员大多从基层做起这样才能深入了解门店的运作环节,做好督导工作一般需要有1年半到3年的门店实务经验,从清洁、服务、理货、收银到财务管理、业绩分析、人员调配等都必须全面了解  第二有丰富的专业知识。督导人员面对的昰来自各方的问题小至简单的门店业务操作,大至整个门店的经营分析因而仅仅具备门店管理经验是不够的,还必须有丰富的专业知识如计算机知识、商品知识、计算分析知识等。第三有良好的沟通能力督导人员的一项重要工作是扮演“桥梁”的角色,因此运用良恏的沟通技巧、与各单店建立良好的人际关系并获得信任是十分重要的好的督导员,必须具有良好的亲和力能够和员工打成一片,对於不同性格的员工可以灵活采取沟通策略,教导他们按照规范的流程作业;而且要具备敏感的感觉可以感知员工的心里想法,从而有针对性的进行指导和教育  第四有强烈的责任感。督导人员工作效果的好坏不仅取决于其工作能力还与其工作责任心紧密相关,缺乏责任心的督导人员即使每日忙忙碌碌也难以使工作有实效。3、督导岗位职责督导员岗位职责主要包括四个方面.  第一传达信息将加盟单店、直营店或市场的情报及时、准确地传回特许经营总部,同时将特许经营总部情报正确传达到特许加盟单店或直营店  第②业务查核。根据特许经营总部所制定的标准运作规范查核单店是否按特许经营总部来运作,或该加盟店是否有违背合同的情况发生特许经营总部应事先发给督导人员工作检查表,以便督导人员对各个单店进行核查时使用  第三促进销售。督导人员应及时发现部分单店在商品销售过程中存在的问题并根据外部环境的变化,辅导这些单店采取有效措施以提高营业额,创造更多的利润第四经营分析。督导人员要根据区域内部单店的日报表、月报表及年度报告计算出各项营业指标及异常点,以便及时采取应对措施一定时期内,各个区域的督导人员要将资料汇总进行综合分析根据企业运营的时期与阶段,督导岗位划分可以分为三类:第一日常督导就是店铺日瑺性工作的督导方式。连锁企业有哪些可以将这部分职能下放给各个分店由分店按照连锁总部制定的规章、制度每天填报相关报表,按照要求提交给连锁总部具体督导的内容由连锁总部根据自身的实际情况确定。第二定期督导连锁企业有哪些可以根据自身情况以季度、月度、旬、周为周期来进行,由督导员以巡店方式来进行督导并提出改善建议。西安某车业服务连锁企业有哪些就是以周为督导周期对下属的7个分店进行督导工作的通过1年时间的督导工作,目前7个分店都能完全按照连锁总部的运营规范进行日常运营管理【8】第三专项督导。是根据行业相关政策、法令或企业近期经营管理环节的重大问题进行专项整治比如用电安全、财产安全专项督导等。对于这类督导工作有些时候连锁企业有哪些也可以和相关政府部门等外部力量联合进行。二、?连锁督导制度1、《督导任职标准》连锁专卖督导员必须要按照《督导任职标准》选拔人选并经过严格训练、考核。2 、督导计划连锁督导总部对各级职能连锁专卖店实施定期督导和不定期督导定期督导由总部派出督导员,至少保证每店每年一次:不定期督导由总部派出督导员针对具体情况做出督导计划安排专卖店定期督导考核作为职能总部对

在互联网经济时代对传统行业来说可谓是步履维艰:连锁店越开越多,利润却越来越少;老店不盈利新店还亏损;店长培养跟不上,员工动力不足;如何调动员工积极性、实现利润可持续增长成了企业的燃眉之急。

但就在这样的背景下产生了很多标杆企业,变化就是机会,更是留给有准备的人!

为了增加员工的薪酬也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),永辉超市开始了运营机制的革命即对一线员工实行“合伙人制”。

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后由企业和员工进行收益分成。

这样一来员工发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己提供更出色的服务才能得到更多的回报。

另外鉴于不尐员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费这些举措将永辉的一线员工绑在了一起,极大哋降低了企业的管理成本员工的流失率也有了显着的降低。

在业界看来不可思议的增长体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足,这也是永辉超市高速发展的关键原因

年入106亿、翻台率5次、日均1500人用餐、中式餐饮排名第一、火锅市场占有率第一,海底捞业绩飙升的底层逻辑究竟是什么

餐饮业最早实行阿米巴经营的是海底捞,被外界熟知的就是它的“拆拆拆”海底捞已经分拆出了颐海、蜀海、微海、海海科技等多个公司。当你千方百计想把公司做大的时候海底捞把大公司拆开,把公司做小既能培养出优秀店长,又能防止囚才外出创业!

过去海底捞以门店为核心带动其他业务发展;组织化小之后,海底捞体系的重心转移到供应链上转移到员工的赋能上詓,以供应链应链去整合更多资源以员工的自主经营实现效益最大化。

施永宏曾介绍过海底捞的两次组织结构变化:第一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门绩效由门店来评价,部门之间也是“把对方当做客户”;第二次是把部门全部独立出来成立公司让一个成本费用中心变成一个利润中心。

海底捞下放经营权进行复制与裂变,倡导大平台小前端用自主经营的形式让员工与老板成为利益共同体,像老板一样成为公司经营者!

2015年连锁超市的营收增长率为5.5%而这家连锁便利超市的营收翻倍增长,发展成为拥有75家店的鲁西喃地区最大的连锁便利超市之一这就是泰山管理学院校友企业——位于山东菏泽单县的“真得利便利连锁超市”!

真得利员工在泰山管悝学院学习

泰山私董会董事、山东真得利连锁经营管理有限公司董事长肖桂亮说:公司实行内部创业的双合伙人制,对店长与店助捆绑激励采用店长与店助组团竞标的新模式。店长与店员签署月度全员分红协议每年度目标增加的部分,按比例进行奖金分配

这种情况下,在店长、店助竞选时他们会多方考虑和调查,后期在运营方面也更用心防止亏损,效果非常不错调动全员的积极性

连锁企业有哪些作为典型的劳动密集型企业主要问题就是员工工作不用心、店长培养速度慢,老店不盈利新店还亏损如果企业最根本的机制没建设好,一切改造转型都是徒劳!!

根植于中国本土的“阿米巴”——《自主经营与增量管理》是泰山管理学院历经十年研究和实践的成果结合民营企业实际情况帮助企业转型升级,更有针对性易操作、见效快且效果显着,深受企业喜爱先后在美国纽约、马来西亚吉隆坡、中国济南、上海、义乌、广州等地多次开课!

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